La durée de vie à un poste est en moyenne de 4 à 5 ans. Toutes les occasions pour évoluer ne sont pas des opportunités, mais il y a un sujet tabou qui est le fait de refuser une promotion. Beaucoup de managers n’ont pas le réflexe de demander un délai de réflexion lorsqu’on leur propose une belle promotion, d’autant qu’ils savent que la refuser revient à se suicider professionnellement. Alors ils acceptent ce cadeau, même lorsqu’ils le vivent mal.
Les 3 passoires de Socrates
Un jour, quelqu’un vient trouver le grand philosophe et lui dit : »sais-tu ce que je viens d’apprendre sur ton ami ? ».
- Un instant, répondit Socrate. Avant que tu me le racontes, j’aimerais te faire passer le test des 3 passoires. La première passoire est celle de la VERITE : Es-tu absolument certain que ce que tu vas me dire est vrai ?
- Euh… c’est-à-dire, j’en ai juste entendu parler….
- Tu n’es donc pas certain que ce que tu as à me dire soit la vérité. Essayons la deuxième passoire, celle de la BONTE : est ce que ce que tu veux m’apprendre sur mon ami est bien pour lui ?
- C’est-à-dire, pas exactement, ce serait plutôt le contraire.
- Donc, continua Socrate, tu souhaites me dire de mauvaises choses sur mon ami sans être sûr que ce soit vrai. Essayons la troisième passoire, si tu veux bien, celle de l’UTILITE : Ce que tu veux me dire est-ce utile pour moi ?
- C’est difficile à dire, en réalité pas vraiment…
- Tu m’accorderas donc que tu souhaites me confier quelque chose de mauvais , qui ne me sera d’aucune utilité et dont tu n’es pas sûr que ce soit vrai. Ne crois-tu pas qu’il vaudrait mieux, dans ce cas, te taire ? »
Le transfert des connaissances et des savoir-faire, une question qui s’inscrit dans le contexte socio-économique des entreprises.
Les entreprises s’emparent du sujet du transfert des connaissances et des savoir-faire le plus souvent lorsqu’elles sont rattrapées par la question de la relève démographique : confrontées aux départs massifs de leurs seniors les plus expérimentés ou à l’arrivée de novices, elles prennent conscience qu’il faut faire quelque chose. Pourtant cette question dépasse aujourd’hui largement la seule problématique des départs en retraite. En effet, si le sujet devient un axe de travail récurrent des DRH, c’est parce que les entreprises doivent faire face à des exigences nouvelles : s’organiser autrement pour rester pertinent dans le changement, faire évoluer ses métiers ou en découvrir de nouveaux, faire face à de nouvelles technologies ou à une concurrence accrue… De plus, le contrat « donnant-donnant » entre salariés et entreprises s’étant détérioré, les compétences mises en oeuvre par les salariés sont difficiles à conserver dans l’entreprise qui voit son turn-over augmenter.
Pour Albatra, l’enjeu du transfert des connaissances et des savoir-faire a fortement évolué au cours des 15 dernières années : d’une préoccupation de conservation de compétences stables, sur un coeur de métier bien identifié, on passe à l’enjeu de permettre une adaptation et une évolution permanentes des compétences utiles dans le contexte pour rester ou devenir leader dans son activité. Car le changement est une donnée et le rythme s’accélère : de nouveaux métiers, de nouvelles pratiques émergent tandis que d’autres disparaissent, qu’il n’est pas nécessaire de transférer. Pour nous, c’est autour de cette notion de circulation des connaissances et des savoir-faire que la question du transfert prend son sens aujourd’hui. Lire la suite »
Je suis un manager c’est entendu. Tous les jours je prends des décisions pour et avec mes hommes, et nous tranchons sur du sérieux, sur du technique, et des millions d’euros sont en jeu. Mais chaque semaine, un problème humain particulier survient : un tel craque sous la pression, un tel ne peut pas travailler avec un tel, une telle jalouse une telle, un tel souhaite évoluer, une telle souhaite être écoutée, un tel n’a besoin de personne et travaille en solo… Pas moyen de travailler tranquillement, il y a toujours quelque chose qui empêche d’avancer normalement. Et ce sont toujours des choses périphériques qui n’ont rien à voir avec le métier ! Ce sont des détails qui tuent d’efficacité. Quelle perte de temps et d’énergie ! Et combien c’est usant ! J’ai l’impression de passer mon temps à régler des choses qui devraient rouler toutes seules et je peux rarement me consacrer aux véritables problèmes (techniques) sans être dérangé pour des bricoles.
Ainsi pourrait s’exprimer le manager que je rencontre le plus souvent.
Première rencontre
La première fois que Nasr Eddin est présenté à Timour Leng, le grand conquérant tartare, celui-ci est installé sur son trône en haut d’une estrade. En bas, assis par terre, tous les gens de sa cour.
Le Hodja s’approche et, se jetant à genoux, il s’écrie :
- O Allah ! Tu es grand et je suis Ton humble serviteur !
Timour s’esclaffe et prend à témoin les assistants :
- On m’avait parlé d’un sage, mais voilà un bel imbécile, qui me tient pour Allah !
Alors Nasr Eddin, sans modifier en rien sa posture, repart :
- Pardonne ma méprise, ô saint archange Djibraïl !
- Allons, voyons, bonhomme, lui dit doucement Timour, enchanté de l’incident. Je ne suis pas non plus un ange ; je suis simplement un homme, un homme comme toi.
A ces mots, Nasr Eddin se remet debout et lui lance vertement :
- Si tu es un homme comme moi, que fais-tu donc là-haut sur ce perchoir ? Descends et causons.
Sublimes Paroles et idioties de Nasr Eddin, recueillies et présentées par Jean-Louis Maunoury, Phébus Libretto
Ou en quoi l’acte de management mobilise la capacité à faire avec ce qui existe.
Pour un manager, le périmètre de son action c’est son équipe : qu’elle soit de service ou qu’elle existe autour d’un projet. Ce périmètre, plus ou moins important, lui échoit avec la fonction. Différentes directives l’accompagnent, quelques consignes, des repères… Parfois, un manager remet en question ce périmètre et des hommes qui le composent. Excuse pour faire face à une réalité difficile ? Prétexte pour faire acte d’autorité ? Demande légitime ?
Explorer ce qui peut amener un manager à vouloir sortir un collaborateur est nécessaire. Il s’agit en effet de vérifier qu’on ne confond pas problèmes et personnes. Il est tentant de se dire qu’on règle le problème en supprimant telle personne. J’ai en tête le démantèlement d’une équipe par son leader soucieux de s’entourer des « bonnes personnes ». Les mêmes problèmes (et d’autres) n’ont pas manqués de surgir et ont fait le désespoir du chef. Seul point positif, en allant au bout de sa démarche de « sélection », cet homme s’est donné les moyens de s’interroger sur ce qui venait de lui, mais à quel prix.
La plupart du temps, le leader demande des changements qui lui seront refusés. Sur ce refus (ou cette impossibilité), le manager élabore parfois un raisonnement que nous pourrions illustrer de la façon suivante : « Si on me laissait choisir mon équipe, je serais capable d’atteindre les objectifs et je ferais du bon travail ». Sans vraiment s’en rendre compte, le leader fera tout pour conforter ce postulat.
Car le manager est dans un système qui l’observe et le juge sur des résultats dont il sent bien qu’il n’a pas la maîtrise complète : il ne peut contrôler toutes les actions, toutes les déclarations sur lesquelles il s’engage pour son équipe ! Il peut être amené à construire un système cohérent de pensées qui lui permettront de ne pas perdre la face en cas de difficulté. En observant ce qui le conforte dans son raisonnement, en ne retenant que les points qui amènent de l’eau à son moulin, bref en chaussant des lunettes qui lui font regarder la réalité sous un angle précis, le leader n’aura de cesse de « prouver » le bien fondé de sa demande de « sortir » telle ou telle personne pour qu’enfin l’équipe ait des chances de fonctionner.
De notre point de vue, être capable de « faire avec ce qui existe » est une capacité de manager sur laquelle il est important de communiquer, d’échanger. Pourquoi ?
- parce que exiger d’avoir toutes les informations nécessaires pour prendre une décision ou pour choisir une solution revient à faire (au lieu de faire-faire) et signifierait peut-être ne jamais choisir !!
- parce que les événements entre les personnes se succèdent et évoluent en dehors de soi
- parce que le manager lui-même n’est pas si rationnel ni si transparent qu’il en devienne prévisible !
Le manager doit devenir un expert de l’incertitude, de la subtilité, en même temps que de la clarté et de la vision. Encore une crête sur laquelle évoluer !
Le manager doit faire avec son équipe : jeune ou rodée, experte ou débutante, solidaire ou addition d’individus…
Il doit faire également avec ce qui arrive, ce qui survient. Il n’est donc jamais complètement certain que ce qu’il propose soit pertinent, mais pour peu qu’il soit cohérent, il a de grandes chances d’aller dans le bon sens.
A mon sens, pour gérer cette incertitude en restant cohérent il doit RALENTIR, au sens où il doit pouvoir s’échapper de l’immédiat. Car de cette « hauteur » surgira la créativité. « L’esprit s’éveille dès que l’homme s’échappe de l’immédiat »(1). Le manager doit se souvenir que le retard pris à réguler avec ses collaborateurs, ce retard pris à discuter et à écouter son équipe est le terreau sur lequel de nouvelles idées pousseront. Sur ce terreau se fertilisera la relation.
C’est de disponibilité que nous parlons, qui se traduit par une ouverture d’esprit sur les idées apportées, par la possibilité de sortir d’un programme défini ou de s’extraire d’une action en cours.
(1) Eugénie Vegleris Manager avec la philosophie – éditions d’organisation 2006
Dans mes accompagnements, je m’aperçois que j’utilise souvent le terme de « posture », « posture de manager », « posture de leader »… Qu’est ce que « bien se positionner » ou « avoir la bonne posture » signifie le plus souvent ? Et qu’est ce qu’une entreprise gagne à avoir des managers qui se positionnent correctement ?
Ces questions sont peut-être le reflet d’une problématique actuelle de notre société : de la même façon que nous cherchons à placer « the right man at the right place », plaçons la bonne action au bon changement, le bon mot à la bonne réunion, la bonne solution au problème posé, le bon choix au dilemme qui se présente… C’est comme si nous attendions de chacun qu’il ait un comportement adapté pour chaque situation. Lire la suite »
Cause et effet
Un jour, un couvreur occupé à réparer le toit d’une maison perd l’équilibre et tombe en plein sur Nasr Eddin qui passait juste en dessous à ce moment là. L’homme s’en tire sans une égratignure, sa chute ayant été amortie, mais il n’en va pas de même de Nasr Eddin, assommé et blessé à la tête. Pendant qu’on l’emporte sur une civière, il a encore l’esprit à philosopher : « Quelle loi étrange tout de même que celle des causes et des effets ! C’est lui qui tombe et c’est moi qui suis blessé. »
Sublimes paroles et idioties de Nasr Eddin Hodja - recueillies et présentées par Jean-Louis Maunoury – Phébus Libretto
C’est parce qu’il apprécie d’être « en première ligne », parce qu’il porte un regard critique sur les chantiers et les projets que la candidature en interne de Louis a été retenue lorsque je recrutement a été lancé pour le poste. Auparavant, il avait fait preuve d’une expertise assortie d’un jugement rapide sur les situations qui lui avaient valus quelques succès dont il pouvait être fier. En tant que manager, Louis a compris rapidement qu’on attendait de lui qu’il soit un homme de décisions. Aussi a-t-il exigé des reporting précis, conduit des réunions de façon énergique, tranché dans le vif en son nom, et obtenus des résultats de son service… Tout va donc bien et Louis se trouve conforté dans l’idée qu’il est sur la bonne voie. Sauf que l’équipe est sur les nerfs et que les incidents se multiplient. A sa stupéfaction, Louis est interpellé par sa hiérarchie qui a la tâche délicate de recadrer un cadre porteur de bons résultats.
A nouvelle année, nouvelles résolutions. Lesquelles seront suivies d’effets ?! Prendre une résolution est un premier pas, celui de l’intention. Sans cette étape, pas de projet, pas de projection dans le futur, pas de propulsion, pas de pas… Pour peu que votre intention vous fasse envie et soit réalisable, elle pourrait déboucher !!!
Faisons avec ce que nous avons en nous, avec ce qui existe autour de nous, avec les personnes qui sont avec nous et l’intention tracera son chemin.
Si janvier est le temps de l’intention, février pourrait être celui de la mise en route, des actions. Alors à vos agendas, prêts, agissez et profitez du paysage !!!
